Publiczność to nie liczba
W projektach kulturalnych słowo „publiczność” bardzo łatwo zamienia się w liczbę. Liczymy odwiedzających, sprzedane bilety, uczestników wydarzeń, wejścia na stronę. Dane są potrzebne, ale problem zaczyna się wtedy, kiedy przestają być podstawą pytania, a stają się odpowiedzią.
Dziesięć tysięcy odwiedzających nie mówi jeszcze, kto przychodzi ani kto konsekwentnie nie przychodzi i dlaczego. Nie wiemy, czy mieszkańcy traktują dane miejsce jako własne, czy oferta jest dla nich ciekawa, zrozumiała i dostępna, ani czy instytucja zmienia się pod wpływem wiedzy, którą o nich zdobywa.
Podobnie jest z konsultacjami i badaniami: można przeprowadzić ankietę, zorganizować warsztaty partycypacyjne i zaprosić mieszkańców do debaty, a później podjąć wszystkie decyzje programowe w sposób arbitralny. Wiedzieć, czego ludzie potrzebują, słuchać ich i oddać im część wpływu to różne rzeczy. Nie każda organizacja jest dostatecznie dojrzała pod względem zarządczym, by z realnej partycypacji uczynić element strategii, a nie tylko slogan czy okazjonalnie wykorzystywane narzędzie. Osobną kwestią jest fakt, że nie każda instytucja zarządzająca dziedzictwem musi w swojej strategii zakotwiczać pogłębione procesy partycypacyjne – mają one nieprzecenione znaczenie zwłaszcza w przypadku organizacji skierowanych do lokalnych społeczności.
Partycypacyjność pojęta jako immanentny element tożsamości organizacji jest szczególnie istotna także w projektach rewitalizacyjnych. Aktualne Działanie 1 Programu „Kultura” Funduszy Norweskich mówi wprost o rewitalizacji i zrównoważonym zarządzaniu dziedzictwem z aktywnym udziałem społeczności lokalnej. Działania miękkie mają stanowić co najmniej 25% budżetu projektu. Nie chodzi więc wyłącznie o to, co wydarzy się w odnowionym budynku po zakończeniu remontu, ale o to, dla kogo, z kim i w jaki sposób jego przyszła funkcja zostanie zaprojektowana. W aktualnym naborze Programu „Kultura” znaczenie ma również wiarygodne uzasadnienie prognozowanego przyrostu odbiorców. Dokumentacja konkursowa wymaga, by skala oddziaływania projektu była oparta na wiarygodnych danych i badaniu społecznego zapotrzebowania, a nie wyłącznie na intuicji wnioskodawcy.
Filary projektowania relacji z odbiorcami
W naszej pracy wyróżniamy trzy komplementarne obszary budowania trwałej relacji z odbiorcami. Praca w ich ramach pozwala odpowiadać na kolejne pytania: czego o odbiorcach jeszcze nie wiemy, co z tą wiedzą zrobimy, gdy ją zdobędziemy i jaki realny wpływ jesteśmy gotowi odbiorcom oddać.
Badanie publiczności służy poznaniu aktualnej sytuacji. Pomaga ustalić, kto korzysta z miejsca, kto pozostaje poza jego zasięgiem, jakie są potrzeby, bariery, motywacje i sposoby korzystania z oferty. W zależności od problemu badawczego można wykorzystywać zarówno metody ilościowe – ankiety PAPI, TAPI i CAWI, analizę danych biletowych, frekwencyjnych i cyfrowych – jak i jakościowe: indywidualne wywiady pogłębione, zogniskowane wywiady grupowe, obserwację uczestniczącą i nieuczestniczącą, spacery badawcze, dzienniki doświadczeń czy analizę danych zastanych. Największą wartość daje często nie pojedyncza metoda, ale triangulacja: zestawienie kilku źródeł wiedzy pozwalających zobaczyć ten sam problem z różnych perspektyw.
Rozwijanie publiczności zaczyna się krok później. W ramach wdrażania wniosków z badań może być zmiana programu, godzin otwarcia, sposobu komunikacji, polityki cenowej, dostępności, partnerstw, a czasem także organizacji przestrzeni. Pomocne są tutaj narzędzia projektowe: segmentacja odbiorców, mapowanie ścieżki użytkownika, analiza punktów styku z instytucją, service blueprint, prototypowanie nowych usług i formatów, pilotaże czy testowanie komunikacji i rozwiązań dostępności. Nie chodzi o to, by do każdego problemu stosować cały zestaw narzędzi, lecz by przełożyć wiedzę z badań na konkretne decyzje dotyczące sposobu działania instytucji. Tak rozumiane rozwijanie publiczności jest procesem organizacyjnym, a nie inną nazwą aktywności promocyjnych. Europejskie badanie audience development wiąże je z dostępnością, uczestnictwem, współtworzeniem i zmianą sposobu działania organizacji.
Partycypacja dotyczy jeszcze bardziej pogłębionego poziomu, a mianowicie realnego wpływu społeczności na instytucję. Kluczowe jest to, w jakich kwestiach mieszkańcy i użytkownicy mogą nie tylko przedstawić swoją opinię, ale rzeczywiście współtworzyć rozwiązanie albo uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Instytucja może wnikliwie badać swoich odbiorców, a jednocześnie pozostawać całkowicie ekspercką. Może rozwijać nową publiczność bez dzielenia się decyzyjnością. Może również głęboko angażować niewielką lokalną społeczność, nie próbując przy tym maksymalizować frekwencji. Każdy z tych modeli może być uzasadniony. Musimy jednak wiedzieć, który z nich właściwie realizujemy.
Pytania do nieobecnych
Jednym z najczęstszych błędów w badaniach prowadzonych przez instytucje kultury jest pytanie o opinię wyłącznie ludzi, których łatwo spotkać: własnych odbiorców. Badanie zwiedzającego opuszczającego muzealną wystawę może dostarczyć wielu cennych informacji dotyczących jego doświadczenia z wizyty, dając organizacji najczęściej pozytywną informację zwrotną. Z tak zakrojonych badań nie dowiemy się natomiast niczego o człowieku, który od dziesięciu lat przechodzi obok muzeum, ale jeszcze nigdy do niego nie wszedł.
To właśnie badania opinii i doświadczeń nieobecnych dają instytucji dziedzictwa szereg cennych informacji, także tych niewygodnych, ale otwierających pole do ulepszeń, jak np.: przyczyna poczucia, że to miejsce jest „nie dla mnie”; nieczytelny lub elitarystyczny język komunikacji; zaporowa cena; godziny otwarcia; bariery architektoniczne i sensoryczne; konieczność znalezienia opieki nad dziećmi; brak znajomości programu albo zwykłe przekonanie, że instytucja nie ma interesującej oferty.
Dlatego badanie publiczności nie powinno zaczynać się od pytania: czy robimy jakąś ankietę? W pierwszej kolejności należy ustalić, jakiej decyzji nie potrafimy dziś podjąć, przed jakimi stoimy wyzwaniami i jakiej wiedzy nam brakuje. To od celu zależy metoda.
Jako ciekawy przykład komplementarnych praktyk badawczych można przytoczyć Centrum Kultury ZAMEK w Poznaniu, które w badaniu „Zamek i ludzie” zestawiło ankiety z setkami obserwacji, wywiadami pogłębionymi, FGI, spacerami badawczymi i warsztatami z różnymi grupami odbiorców. Łącznie przeprowadzono m.in. 336 ankiet i zarejestrowano 770 zdarzeń obserwacyjnych. Nie chodziło o znalezienie jednego „reprezentatywnego” narzędzia, ale o spojrzenie na instytucję z kilku stron jednocześnie. Raport „Zamek i ludzie” wskazał m.in. potrzebę większego włączania lokalnych społeczności do współtworzenia oferty, tworzenia sytuacji spotkania osób o różnych doświadczeniach, nowych formatów angażujących równocześnie dzieci i rodziców oraz skuteczniejszego docierania z informacją do potencjalnych odbiorców.
Dobrego przykładu wielotorowych badań dostarcza brytyjski program Kick the Dust, realizowany przez National Lottery Heritage Fund w latach 2017–2023. Powstał dlatego, że młodzi ludzie byli wyraźnie niedoreprezentowani wśród odbiorców, uczestników i wolontariuszy sektora dziedzictwa. Dwanaście dużych projektów angażowało tysiące osób w wieku 11–25 lat, ale niezależna ewaluacja prowadzona przez Renaisi nie zatrzymała się na frekwencji. Łączyła dane o produktach i rezultatach projektów, ankiety, wywiady i studia przypadków, pytając m.in. o poczucie bycia wysłuchanym, możliwość podejmowania decyzji, rozwój kompetencji, relację z miejscem, różnorodność uczestników i trwałość zmian po stronie samych organizacji. Końcowa ewaluacja Kick the Dust pokazuje, że w części instytucji udział młodych ludzi przełożył się na trwałe stanowiska, programy i mechanizmy włączania ich głosu do decyzji, choć autorzy raportu uczciwie zaznaczają, że nie wszędzie wiadomo jeszcze, czy zmiany przetrwają długofalowo. Przeprowadzenie pogłębionych badań pozwoliło więc zobaczyć coś, czego nie pokazuje sama liczba wejść: czy uczestnicy zdobyli kompetencje, czy poczuli sprawczość, czy zostali dopuszczeni do realnych decyzji i czy organizacja zmieniła sposób działania.
Droga do współprojektowania
Przy tworzeniu biblioteki Oodi w Helsinkach mieszkańców nie zapytano wyłącznie, czy w przyszłości zechcą korzystać z nowego budynku. W ramach badań zgromadzono zapis ponad dwóch tysięcy „marzeń” dotyczących biblioteki, wychodzono z badaniami poza dotychczasowe grono użytkowników, organizowano warsztaty. Wyniki włączano w proces projektowania architektonicznego, biblioteka eksperymentowała także z budżetem partycypacyjnym. Potrzeby i wyobrażenia użytkowników nadały kierunek nie tylko programowi, ale także sposobowi myślenia o budynku i jego otoczeniu. Oodi opisuje ten proces jako przykład service design.
Przykład partycypacji
Oodi w Helsinkach: biblioteka projektowana z odbiorcami
Przy tworzeniu Oodi mieszkańcy zgłaszali potrzeby i pomysły dotyczące funkcji, programu i sposobu korzystania z przyszłej biblioteki. Partycypacja stała się jednym z narzędzi projektowania instytucji i jej architektury.
Źródło: Ninaras, Wikimedia Commons, CC BY 4.0.
Museum of Making w Derby poszło jeszcze dalej w ramach całkowitej transformacji lokalnego muzeum przemysłu działającego w zabytkowym młynie Derby Silk Mill. Nowa placówka, otwarta w 2021 roku, opowiada o historii wytwarzania, przemysłu, wynalazczości i twórczości w Derby, łącząc kolekcję historyczną z ideą współczesnego „making”. W rozwijaniu koncepcji muzeum uczestniczyło ponad 1500 osób: współdziałały one z architektami i projektantami, pomagały rozplanować układ galerii, pracowały z kolekcją, prowadziły badania historyczne i angażowały się w wydarzenia. Łącznie uczestnicy wnieśli ponad 40 tys. godzin pracy wolontariackiej. Derby Museums opisuje współprodukcję jako jedną z kluczowych metod powstawania Museum of Making.
Przykład współtworzenia
Museum of Making w Derby
Muzeum powstało w wyniku transformacji historycznego Derby Silk Mill. W proces tworzenia nowej instytucji włączyło się ponad 1500 osób, które współpracowały z projektantami, pracowały z kolekcją, prowadziły badania i pomagały kształtować przestrzeń muzeum.
Zdjęcie: Aethonatic, Wikimedia Commons, CC0.
Podobny mechanizm zastosowano przy przebudowie St Fagans National Museum of History w Walii. Istniejące od 1948 roku muzeum na wolnym powietrzu przeszło największą transformację w swojej historii w ramach programu „Making History”. Założeniem było stworzenie muzeum narodowego, które nie tylko opowiada o mieszkańcach Walii, ale pracuje z nimi i włącza ich głosy oraz doświadczenia do własnej narracji. W proces włączono forum partycypacyjne, organizacje społeczne, wolontariuszy, szkoły i lokalne społeczności; przy rekonstrukcji gospodarstwa Bryn Eryr mieszkańcy i uczniowie byli zaangażowani w prace budowlane. Museum Wales opisuje „Making History” jako próbę wypracowania nowego, partycypacyjnego modelu muzeum narodowego.
Partycypacja może zaczynać się już na początkowych etapach tworzenia instytucji albo jej transformacji: od zaproszenia odbiorców do współtworzenia funkcji, programu, przestrzeni i sposobu opowiadania miejsca. Wtedy odbiorca pojawia się w procesie nie dopiero po otwarciu drzwi, ale na etapie, na którym można jeszcze realnie kształtować to, co znajdzie za nimi.
Analiza popytu
W programach inwestycyjnych jednym z kluczowych elementów jest analiza popytu, odpowiadająca na pytanie, czy zamierzona skala działalności odpowiada potrzebom i czy dzięki finansowaniu nie stworzymy martwej, fantomowej instytucji. Nawet jeśli w ankiecie 70% zapytanych mieszkańców odpowie, że podoba im się pomysł nowej funkcji obiektu, nie oznacza to jeszcze automatycznie, że 70% będzie z niej korzystać. „Chciałbym odwiedzić” i „odwiedzę trzy razy w roku” są dwiema zupełnie różnymi deklaracjami. A nawet deklarowana częstotliwość nie jest niczym innym jak wyrażeniem woli, czasem wręcz myśleniem życzeniowym wobec samego siebie.
Dlatego prognozowanie przyszłej publiczności powinno łączyć dane o dotychczasowej frekwencji, wielkości i strukturze obszaru oddziaływania, zachowaniach mieszkańców i turystów, barierach, podobnych instytucjach, sezonowości oraz realnej przepustowości obiektu. Powinno również jasno wskazywać założenia: skąd bierze się prognozowany wzrost, do których grup ma dotrzeć nowa oferta i jakie przesłanki pozwalają uznać, że zainteresowanie przełoży się na rzeczywistą frekwencję. Jest to obszar, w którym nie powinno pozostać wiele przestrzeni na intuicję – w grę wchodzą zbyt duże pieniądze.
W praktyce, w świetle wymogów wielu mechanizmów finansowych, oznacza to konieczność pokazania, że liczba przyszłych odbiorców, wielkość programu i zakładane wskaźniki wynikają z danych, a nie z potrzeby wypełnienia tabeli we wniosku.
Jest to szczególnie istotny aspekt działań wstępnych w inwestycjach mających na celu nadanie zabytkowi nowych funkcji. Po zakończeniu prac organizatorowi pozostanie budynek o zmienionej oryginalnej substancji wraz z kosztami jego utrzymania i obsługi. Nietrafiona prognoza publiczności nie jest więc jedynie błędem badawczym. Może stać się problemem całego przyszłego modelu działania instytucji i zdecydować o jej sukcesie bądź fiasku.
Efekty dobrze projektowanych procesów partycypacyjnych
Szczegółowe, zdywersyfikowane i wieloetapowe badania publiczności oraz projektowanie, a później wdrażanie praktyk partycypacyjnych niewątpliwie mogą wydłużyć proces realizacji inwestycji. To jednak od nich należy zacząć, by trafnie i mądrze zdefiniować funkcje i program nowej lub diametralnie zmieniającej się instytucji. Często zdarza się, że przy błędnie rozplanowanym harmonogramie opóźniają przystąpienie do „twardej” części inwestycji albo – żeby nie opóźniać przysłowiowego wbicia w ziemię łopaty – jako etap działań wstępnych realizowane są na szybko i iluzorycznie.
Odpowiedzi na pytania o ludzi: ich potrzeby, ograniczenia, przyzwyczajenia, relację z miejscem powinny stanowić punkt wyjścia do określenia programu i charakteru organizacji przestrzeni. Następnie określa się, gdzie mieszkańcy mają zostać wysłuchani, a gdzie mogą współdecydować. Dopiero na tej podstawie można skutecznie budować wskaźniki, prognozować popyt i sprawdzać, czy założona skala inwestycji ma uzasadnienie. Powstaje wtedy nie „remont z komponentem miękkim”, lecz miejsce projektowane jako relacja między dziedzictwem, instytucją i ludźmi. O takim rozumieniu rewitalizacji jako procesu wykraczającego poza sam remont pisaliśmy szerzej w tekście „Uspołecznianie dziedzictwa. O działaniach miękkich w procesie rewitalizacji”.
Nie jest to model zarezerwowany dla nowych instytucji. Wplatanie badań, rozwijania publiczności i trwałej partycypacji w działalność organizacji, które istnieją od lat, może być nawet łatwiejsze: mają one historyczne dane, własnych odbiorców, rozpoznane bariery, doświadczenia zespołu i relacje z otoczeniem. Nie musi oznaczać rewolucji. Częściej jest ewolucją – stopniowym włączaniem nowych sposobów słuchania, projektowania i podejmowania decyzji do tego, co organizacja już robi. Właśnie w takim ujęciu projektowanie miejsca dziedzictwa przestaje kończyć się na jego udostępnieniu i zaczyna dotyczyć relacji, które miejsce tworzy i podtrzymuje. Być może właśnie w tym miejscu przebiega najważniejsza granica między udostępnieniem dziedzictwa a jego rzeczywistym uspołecznieniem.