Uspołecznianie dziedzictwa. Działania miękkie w procesie rewitalizacji
W aktualnym Programie „Kultura” Funduszy EOG co najmniej 25% budżetu projektów realizowanych w ramach Działania 1 ma być przeznaczone na działania miękkie związane m.in. z dziedzictwem niematerialnym, tradycjami i pracą ze społecznościami. Nie jest to wyłącznie wymóg pojedynczego programu. Horizon Europe łączy ochronę dziedzictwa z przemianami społecznymi i gospodarczymi, Creative Europe podkreśla znaczenie inkluzywności, kompetencji i współpracy, a New European Bauhaus łączy transformację miejsc z partycypacją, inkluzywnością i długofalowym myśleniem o ich funkcjonowaniu. To część szerszej zmiany w podejściu do dziedzictwa: od ochrony obiektu do projektowania jego trwałej roli społecznej. W dobrze zaprojektowanej rewitalizacji to właśnie działania miękkie tworzą społeczną infrastrukturę miejsca: kompetencje, relacje, nowe sposoby użytkowania, partnerstwa i odpowiedzialność za to, co stanie się z obiektem po zakończeniu inwestycji.
Rewitalizacja zaczyna się tam, gdzie kończy się remont
Remont dachu, wymiana instalacji czy konserwacja elewacji mają wymierny rezultat: budynek był w złym stanie, a jest w dobrym. Skuteczna rewitalizacja wymaga dodatkowych pytań: co ta zmiana dała ludziom, czy miejsce zyskało nowych użytkowników, czy powstały nowe funkcje, miejsca pracy albo aktywności społeczne; czy instytucja zdobyła nowe kompetencje? Czy lokalne organizacje zostały włączone w programowanie miejsca? UNESCO w podejściu Historic Urban Landscape łączy ochronę materialnej substancji z rozwojem społecznym i gospodarczym, dziedzictwem niematerialnym oraz wartościami lokalnych społeczności. Wśród narzędzi wskazuje m.in. partycypacyjne planowanie, mapowanie zasobów, monitoring zmiany i budowanie lokalnych partnerstw. Podobny kierunek reprezentują people-centred approaches (podejście stawiające ludzi w centrum działań) rozwijane przez ICCROM: społeczność jest częścią systemu zarządzania dziedzictwem, a nie tylko odbiorcą jego oferty.
Remont chroni substancję. Rewitalizacja uruchamia społeczną funkcję miejsca.
Przeczytaj, czego nauczyła poprzednia perspektywa Programu „Kultura”
Co obejmują działania miękkie?
Nie ma jednego zamkniętego katalogu. W praktyce pracy z dziedzictwem można jednak wyróżnić sześć obszarów:
- diagnoza miejsca — badania użytkowników, mapowanie interesariuszy, potrzeb, zasobów i barier;
- partycypacja i współprojektowanie — trwałe włączanie społeczności w życie i rozwój miejsca, a nie jednorazowe konsultacje;
- interpretacja i aktywizacja dziedzictwa — edukacja, historia mówiona, archiwistyka społeczna, działania artystyczne, międzypokoleniowe i związane z dziedzictwem niematerialnym;
- rozwój publiczności i dostępności — usuwanie barier architektonicznych, społecznych, ekonomicznych, poznawczych i komunikacyjnych;
- rozwój kompetencji i partnerstw — zespołu instytucji, mieszkańców, szkół, NGO, przedsiębiorców czy partnerów międzynarodowych;
- programowanie trwałych funkcji — modeli użytkowania, współpracy, przedsiębiorczości lub zarządzania, które mogą działać także po zakończeniu dotacji.
High Streets Heritage Action Zones: kultura jako część inwestycji
Przejdźmy do przykładów dobrych praktyk. Brytyjski program High Streets Heritage Action Zones, prowadzony przez Historic England w latach 2020–2024, objął 67 historycznych centrów i ulic handlowych. Łączył remonty budynków, witryn i przestrzeni publicznych z ponownym uruchamianiem pustych lokali, działaniami kulturalnymi i pracą ze społecznościami. Skala była znacząca. Zainwestowano 103 mln funtów, remontowano 723 historyczne budynki, odtworzono 462 witryny, a 224 mieszkania przywrócono do użytkowania. Równolegle zrealizowano 1695 wydarzeń publicznych, objęto działaniami około 28 tys. uczniów i wykorzystano ponad 42 tys. godzin pracy wolontariuszy. Osobny program kulturalny działał przez cztery lata jako integralna część procesu regeneracji. Angażował lokalne organizacje, artystów i mieszkańców nie po to, by promować zakończone remonty, lecz by ponownie uruchamiać historyczne centra jako miejsca codziennej aktywności, spotkań i kultury. Równie ważny był sposób niezależnej ewaluacji programu. Firma AMION Consulting porównywała obszary objęte programem z obszarami kontrolnymi, analizowała ruch pieszy, efekty gospodarcze i społeczne oraz prowadziła studia przypadków. Korzyści programu oszacowano na ponad 245 mln funtów, uruchomiono dodatkowo około 140 mln funtów finansowania publicznego i prywatnego, a liczba nowych miejsc pracy przekroczyła 700. Co typowe dla tego rodzaju programów: frekwencja pokazała skalę działań, dobrze zaprojektowana ewaluacja pozwoliła sprawdzić, czy i jak realnie zmieniło się funkcjonowanie miejsca.
Zobacz case studies programu High Streets Heritage Action Zones
CC by The Voice of Hassocks
Historyczna ulica jako miejsce codziennego życia
Program High Streets Heritage Action Zones obejmował historyczne centra i ulice handlowe, łącząc odnowę zabudowy z programem kulturalnym i działaniami angażującymi lokalne społeczności. Celem było nie tylko zachowanie budynków, ale ponowne uruchomienie ulic jako miejsc codziennego życia.
Rione Sanità: od wolontariatu do lokalnego modelu rozwoju
Inny mechanizm pokazuje Rione Sanità w Neapolu. Znajdujące się tam katakumby San Gennaro i San Gaudioso to wyjątkowy zabytek archeologiczny, ale ich obecność przez lata nie przekładała się na rozwój jednej z najuboższych i najbardziej stygmatyzowanych dzielnic miasta. Zmiana zaczęła się od grupy młodych mieszkańców, którzy jako wolontariusze oprowadzali odwiedzających po katakumbach. W 2006 roku utworzyli spółdzielnię społeczną La Paranza, nastawioną na tworzenie zatrudnienia, odzyskiwanie lokalnego dziedzictwa i rozwój społeczności. W 2009 roku organizacja uzyskała możliwość zarządzania katakumbami. W roku utworzenia organizacji katakumby odwiedziło 5160 osób; w 2018 roku już ponad 120 tys. W tym samym okresie zatrudnienie w spółdzielni wzrosło z 5 do 34 osób, a później przekroczyło 50. Wokół działalności La Paranza rozwinęły się kolejne organizacje społeczne, usługi i inicjatywy kulturalne, a w 2014 roku powstała Fundacja Wspólnoty San Gennaro skupiająca około 30 podmiotów. Najważniejszym rezultatem nie był sam wzrost ruchu turystycznego. Działaniem miękkim okazał się proces budowania kompetencji, organizacji i modelu ekonomicznego, który pozwolił mieszkańcom przejąć aktywną rolę w zarządzaniu lokalnym, a zatem własnym dziedzictwem.
cc by argo navis
Katakumby San Gennaro: dziedzictwo jako zasób lokalny
Katakumby San Gennaro stały się punktem wyjścia do szerszego procesu zmiany w neapolitańskiej dzielnicy Rione Sanità. Ich udostępnienie i rozwój lokalnego modelu zarządzania połączyły ochronę dziedzictwa z tworzeniem miejsc pracy, budowaniem kompetencji i wzmacnianiem lokalnej wspólnoty.
Jak projektować i mierzyć działania miękkie?
Sukces w projektowaniu, wdrażaniu i ewaluacji działań miękkich zależy od prawidłowo zdefiniowanego procesu projektowego. Najczęstszy błąd polega na rozpoczęciu działań od pomysłu na program: warsztaty, wystawy, koncerty, spacery. Są to jednak tylko narzędzia. Ich wybór powinien zależeć od długofalowego celu, którego zdefiniowanie stanowi strategiczny rdzeń wszystkich działań. Innych kroków wymagać będzie aktywizacja seniorów, innych popularyzacja tradycyjnych technik rzemieślniczych, jeszcze innych wspieranie integracji mniejszości. Także proces ewaluacyjny powinien być zaprojektowany już u początku, a jego pierwszym etapem jest dokładna analiza punktu wyjścia, niezbędna do oceny rezultatów. w sposób ciągły i harmonijny w tle właściwych aktywności. Skuteczny monitoring przebiega w tle w sposób ciągły i harmonijny. Wymaga, aby dane wracały do zespołu jeszcze podczas realizacji programu i pozwalały na zmianę formatu działań, harmonogramu czy kanałów komunikacji, jeśli dotychczasowe środki nie prowadzą do zakładanego rezultatu. Iteracja nie oznacza zmiany celu, oznacza korektę metody.
Pomocne jest rozróżnienie trzech poziomów:
- produkt (output) – co wykonano: wydarzenia, warsztaty, materiały, liczba uczestników;
- rezultat (outcome) – co zmieniło się bezpośrednio: kompetencje, zachowania, dostępność, relacje;
- oddziaływanie (impact) – co utrzymuje się w dłuższej perspektywie: nowa funkcja miejsca, miejsca pracy, trwałe partnerstwo, aktywna grupa użytkowników czy zmieniony model zarządzania.
Najlepszy test trwałości: co zostanie po projekcie?
Jednorazowe wydarzenie może być wartościowe, ale samo w sobie rzadko tworzy trwałą zmianę. O trwałości można mówić wtedy, gdy po zakończeniu finansowania pozostają kompetencje zespołu, grupa użytkowników, partnerstwa, nowe funkcje przestrzeni, program wpisany w strategię instytucji, lokalna organizacja albo model ekonomiczny zdolny do dalszego funkcjonowania.W Rione Sanità są to spółdzielnia, miejsca pracy i sieć lokalnych organizacji. W High Streets Heritage Action Zones – obok odnowionych budynków – nowe partnerstwa, aktywność społeczna i nowe sposoby korzystania z historycznych centrów miast. Dlatego jedno z najważniejszych pytań przy projektowaniu działań miękkich brzmi: co stanie się, gdy skończy się finansowanie? Jeżeli po projekcie zostają wyłącznie zdjęcia z wydarzeń i raport frekwencji, mamy za sobą zrealizowany program aktywności. Jeżeli pozostają kompetencje, relacje, struktury i trwałe sposoby korzystania z miejsca – możemy powiedzieć, że działania miękkie odniosły sukces.